走過2022，進入2023。紓困一年，“三支箭”密集落地后，地產迎來關鍵性轉折點，疊加疫情全面放開后經濟恢復的大背景，市場對于2023年房地產走向預期普遍向好。

　　辭舊迎新之際，房地產“保交付”大年也迎來年終檢驗。往年業內諸多年終榜單多集中于銷售規模，今年卻更改為交付成果，背后寓意不言而喻。

　　房企實力的比拼成為了交付比拼，交付的重要性被提到了前所未有的高度。

　　比如，金科就將“保交樓”列為“頭號工程”，甚至以“保交樓”作為經營原則，通過差異化鋪排復工方案、建立復工復產監控機制、實行專款專用等措施千方百計保交付。

　　新年假期剛過，金科全年交付成果也隨之出爐：2022年1-12月全口徑共計交付項目149個、交付批次252個、交付體量1281萬平方米，僅住宅交付總套數82618戶。其中，提前交付項目51個。

　　定調“保交樓后，金科曾迅速召開過一場專題會議，彼時金科創始人、總策劃師黃紅云，董事長周達、總裁楊程鈞全部出席，整場會議沒有多余議題，只圍繞“保交樓”展開，定調要克服一切困難，堅決打好“保交樓、穩民生”攻堅戰。

　　如今來看，這場攻堅戰成果顯著，甚至提前交付51個項目。更為重要的是，這些數據體現的不僅是量的交付，更是有品質的交付，是交付力、產品力和服務力的綜合成果，這與金科“既保交付、又保品質”的交付體系密不可分。

　　2022年，金科、萬科、龍湖、綠城、遠洋和美的置業等房企，在內部搭建“交付體系”，從產品、工程和服務三個板塊構建全周期交付體系，總結歸納出一整套工程品質標準體系，成為“交付時代”的典型房企。

　　但各家體系的環節各有偏重性，金科的特點是“保交付上能打硬仗，品質方面嚴謹到苛刻。”

　　擰成了一股繩：組建攻堅作戰隊

　　打硬仗主要體現在其強有力的作戰隊伍，以及縝密的作戰體系。

　　據了解，金科成立了從上至下的“保交樓工作組”，總部層面以總裁為組長，聯席總裁、副總裁為執行組長，運營、財務、風控、法務、成本、工程、客服等中心部門負責人為組員，全面統籌保交樓工作。

　　各大區域公司也相繼成立屬地化“保交樓工作小組”，重點研究和解決符合本區域、本城市各項目的相關重點問題和關鍵路徑，對交付有風險的項目實行“一盤一策”；如今，這一機制已延伸至項目層面。

　　“保交樓各級小組每周都要召開例會，梳理保交樓工作堵點，然后各區域公司上報需要緊急解決的事項，集團會采取‘綠燈’方式，隨時組織專題會予以解決。”一位金科高管介紹。

　　“現在上下統一，已經擰成了一股繩。”該人士表示，管理層前所未有的重視，創始人黃紅云對內多次強調保交樓是企業生存根本，董事長周達更是將保交樓作為當前經營管理工作的首要任務，總裁楊程鈞層層壓實目標。

　　為了力保前端生產，金科建立了一套從工程進度、資金監管到施工質量保障的保交付機制，包括建立復工復產周報機制，強化交付風險預控，統一并綁定運營計劃、資金計劃，以及加強工地遠程視頻監控系統運用等。

　　這套機制落地到區域層面，更為厚實。如，金科豫魯區域不僅推出特色化工地開放日，從工法工序、交付標準、精細化工程及高品質施工等幾個層面透明化展示工程品質與進度；并且堅持高頻次工程直播，彌補因疫情影響工地開放日落地難的缺陷，年度直播近百場；大本營重慶區域也推出線上工程進度播報、線下多頻次工地開放日的組合拳全面展示施工進度；川云區域一年內開展“預鑒·新藍圖工地開放日”線上線下參觀活動高達30余場，讓業主真正“近距離”看到生產建造的每個過程。

　　連續接“箭”：融資“活水”涌入

　　面對保交樓的重任，金科還設置了激勵考核，鼓勵各區域公司積極尋求各方支持，將政府保交樓政策的支持、紓困資金的引入與區域公司下半年目標責任書、月度經營考核掛鉤，設置了300-500萬的專項激勵。

　　據悉，金科華北區域已獲得政府紓困資金支持，為沈陽三個項目解決了資金困境，是沈陽首批獲得政府紓困資金的項目；兩廣區域也取得實質性進展，南寧軌道地產并購世茂金科·博翠江山二期，成為廣西首創國企入資助力民企保交付案例；川云區域“金科·集美公館”被納入首批德陽市政府“保交樓”項目，獲批近億元貸款。

　　根據金科此前公布的三季報數據，截至2022年9月末，金科已累計獲批國家及地方政府專項借款資金額度約12億元，其中近6億元可用資金已撥付至項目公司，一定程度上緩解了項目層面的短期資金流動性壓力。

　　更為關鍵的是，自地產穩融資“三支箭”密集落地以來，融資“活水”不斷涌向金科。其不僅展開了“第三支箭”股權融資行動，還接連獲得多家銀行授信支持，與光大銀行重慶分行、建設銀行廣西壯族自治區分行、建設銀行山東省分行簽訂戰略合作協議。

　　12月29日臨近新年，金科又與中原銀行簽訂戰略合作協議，獲得中原銀行50億元綜合融資服務。

　　正是這樣一支攻堅隊伍，對內對自己層層加碼，對外積極尋求支持，使得金科在大考之年完成交付項目149個，提前交付項目51個，交付體量1281萬平方米。

　　從圖紙開始：123道標準卡點

　　不止于此，保交付呈現的僅是一個進度結果，對于房地產項目而言，關注的還有交付品質，兩者合二為一才是真正意義上的交付。

　　從方寸圖紙到產品形成，每前進一步，不僅是施工進度的推進，更是品質的步步鎖定，不斷累積而成，金科149個項目高質量交付背后，是這一套體系不斷重復運轉的結果，這也是其交付體系被冠以“嚴謹到苛刻”的由來。

　　金科品質交付的精細化過程管控，是前置到方案設計階段開始的，將交付周期拆解為交付前、交付中、交付后3個部分，整個流程被切分成123道工序，如同制造業的精細化生產流程一樣，每一道工序均制定有嚴苛的標準。

　　為了保證設計圖紙真正落地，金科甚至專門成立了產品力提升小組，率先設立“產品體驗官”，定期現場巡查，定時交圈總結。

　　尤其是交付前的“9361”四個交付管控節點，按照交付前9個月、6個月、3個月起，從建筑、地庫、項目周邊、景觀園林、大堂門廳、物業中心用房等維度多次勘驗，保證項目進展及品質；到交付前1個月，組織“業主開放日”活動，由專業工程師陪同預檢，整個流程共計76項標準化服務動作的行動體系。

　　為了結合當前市場環境，金科將管控模式更新為以“集團專項檢查+區域月度檢查+項目周檢”的模式，構建了三級管控體系，嚴格控制項目建設各項標準。

　　落地到各區域公司，拆分的更為細致，金科重慶區域制定出十大專業質量管控體系，上千個質量管控節點，欲“出于圖紙，而超越圖紙”；豫魯區域則是強化工程體系建設，建立了1個制度、16個辦法、8個標準、7個指引、7個配套文件。

　　“各大區域已經進入內卷模式，不僅拼按期交付，更在拼按質交付。”上述高管透露道，總部對交付風險的預控卡的很嚴格，每季度會發布竣工交付風險項目紅黃燈預警，整個流程沒有漏洞可鉆。

　　頭尾閉環：鎖定交付品質

　　金科的交付體系中，有兩個關鍵環節：一個是實行“樣板帶路”制度，堅持樣板先行，在外立面、景觀、室內施工前，需要先保證樣板段施工質量滿足設計要求，方可大面積施工，相當于列車的“火車頭”，帶動的是整個交付工程品質。

　　另一個是“交付點評”制度，項目交付前，先行組織各部門聯合巡檢，針對交付項目現場存在的問題提出整改、提升意見，待項目整改完成后，才能交付。

　　“樣板帶路”是頭，“交付點評”是尾，一頭一尾形成閉環，中間則是嚴苛的質量管控體系，鎖定整個交付前品質。

　　進入交付過程則與對內的嚴苛風格截然相反，金科交付現場呈現出兩種風格：一種是高效解決問題，另一種是溫情收房體驗。

　　進入到交付環節，最受業主稱道之處，就是從發現問題到解決的高效。金科“柳州攬山庭”項目交付期間，甚至做到了5分鐘內上門、15分鐘內處理解決、3天內整改回訪的極速處理，有業主驚嘆“有種風馳電掣的感覺”。

　　每一戶業主都有專屬陪驗小組全程驗房，是金科交付的標配。驗房工程師一對一全程陪同，大至公共空間的單元門禁、公共電梯，小至家里的門窗、地面、墻面、開關、防水層、陰陽角等，如發現問題立即整改。

　　據了解，金科豫魯區域通過配備專業驗房師，報事處理采用“117法則”，即當天上報、當天復核查驗、7天內反饋處理進度；華東區域更是由區域副總、城市公司副總及項目總等高管全程陪同收房，被業主形容為“高管面對面”，這一舉措在兩廣區域則是被稱為“高管陪驗”。

　　按期按質硬核交付再疊加軟服務，金科全年149個項目、1281萬平交付成果背后，不僅是交付力的體現，更是產品力與服務力加持的結果，也是其期末答卷里的加分項。

　　對于金科而言，交付僅是開始，更多的美好服務在交付后。正如金科業主所言，一見傾心的相遇，定義品質生活的標準；看過廣闊的世界，就更懂美好生活。