國企改革三年行動啟動以來，中央企業和各地國有企業按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，正扎實推進改革深化，以確保實現高質量收官。

　　三年來，西安城投集團按照中央、省、市深化國有企業改革的戰略部署，抓重點、補短板、強弱項，堅定不移深化改革，創新體制機制，加快建立現代企業制度，集團的綜合實力和市場競爭力顯著增強，2021躋身陜西百強企業30強，位列中國服務企業500強第293名，實現“十四五”良好開局，轉型升級、高質量發展進入新的階段。

　　資源整合：聚焦主業拓寬產業

　　近年來，西安城投集團大力推動業務重組整合，通過構造產業鏈實現產業發展的升級和裂變。在城市開發建設板塊，將下屬的6家市政養護類公司評估作價后注入市政道橋公司，組建市政道橋集團，涉及資產規模合計58.28億元，人員近1500人，是西安市近年來涉及資產、人員規模最大的“混合所有制改革”項目。

　　完成增資擴股后，市政道橋集團施工能力、筑路材料生產能力進一步增強，除了原有施工業務快速增長，西安城投市政道橋集團還催生出裝配式建筑零部件和節能環保建筑新材料生產的新優勢，生產的地鐵管片已經占據西安50%以上的市場份額。2021年，西安城投市政道橋集團實現營業收入33.08億元，同比增長21%，利潤總額1.27億元，同比增長98%。

　　與此同時，西安城投集團還在今年組建了西安市園林生態集團，對5家園林綠化類相關企業進行專業化整合。“我公司原有業務方向為景區綜合性物業管理，進入園林生態集團這個大家庭后，今年成功拓展了公共綠地及公園廣場養護項目，實現了從單一的公園養護到公園、道路雙養護的轉變。”西安市園林生態集團子公司——西安市文景山公園經營管理有限公司項目經理史念告訴記者。

　　主體壓減：瘦身健體提質增效

　　協同推進虧損企業專項治理、企業“壓減”處置等工作，清理退出沒有發展能力和潛力的企業，可以減少虧損源，解決長期未解決的歷史難題，降低管理成本，將資源聚焦到更有前景的業務上。

　　“集體企業”作為歷史遺留問題往往成因復雜，不僅時間跨度長、牽扯范圍廣，且處理難度大。西安城投集團市政開發公司勞動服務公司及其下屬建材經營部、美術裝潢部、南園餐廳及秦一市政建設工程隊就是典型的例子，這些企業的注銷，涉及到大量歷史遺留問題的處理，復雜性自不待言。市政開發公司專門成立工作推進組，集中力量，創新思路，加快推進，截至2021年底，西安市政開發公司共壓減注銷單位8家，初步解決了法人戶數和層級過多、管理鏈條過長的突出問題，實現了國有資產重新賦能增值。

　　這僅僅是一個例子，在整體改革過程中，西安城投集團按照打造“小總部、大產業、扁平化”的管理模式，下大力氣壓縮管理層級、清理僵尸企業，自2020年至今，各級子企業戶數減少了30余家，整個集團的發展效能實現了明顯提升。

　　機制革新：增加壓力激發活力

　　“6月前開通不少于10條社區巴士……”這是西安城投集團與下屬西安公交集團簽訂的《2022年度經營業績責任書》中的一項條款，是關乎企業發展出路的“硬指標”，也是關乎經理層成員年度考核指標的業績紅線。

　　根據國企改革三年行動方案，西安城投集團制定了《西安城投集團各級子企業推行經理層成員任期制和契約化管理工作方案》，建立健全“1個辦法+3份協議+N項配套制度體系”，企業經理層成員全部聘任上崗，為推動傳統“身份管理”向市場化“崗位管理”轉變筑牢了基礎。

　　《辦法》推行后，西安公交集團相關負責人告訴記者：“就像給我們戴上了一個‘緊箍咒’，必須時刻把業績和指標裝在腦袋里，將壓力轉化為推進工作的動力。”

　　面對指標和發展的雙重壓力，西安公交集團積極調整方向，轉變思路，以開通網約公交、社區巴士、定制公交為抓手，在探索拓展市場化服務、推進公交多元化發展的同時，力求用最優方式解決新建設、新開發區域公交出行問題，實現社會效益與經濟效益雙贏。與此同時，公交集團還積極推進公交場站綜合開發，選擇8個公交場站計劃新建不少于6000套保障性租賃住房，開啟了公交集團多元化發展新局面。

　　按照“跳一跳、夠得著”的要求制定任務目標，強化經理層成員的權利和義務，這“關鍵一招”，激發了領導干部的干事創業熱情，建立了“能上能下、能增能減、干好干壞不一樣”的用人機制。近年來，各司屬企業的創新性探索層出不窮，例如熱力集團、熱電公司主動應對“雙碳”戰略下城市供熱能源革命，發力電加熱、地熱能等分布式供熱項目。融資租賃公司立足原有業務優勢，設立商業保理、供應鏈兩家公司，把類金融業務做大做強。還有數字產業、新能源充電、康養產業等新產業的“種子”正在生根發芽、快速壯大。

　　西安城投集團還將繼續聚焦主責主業、做優資產、做大規模，集中力量保障城市運行與民生服務，突出國企擔當，為西安高質量發展貢獻“城投”力量。